原标题:咨询资讯 | 不确定时代你得学会量子管理!

曾经被当成“新新人类”的90后已经成长为职场的中坚力量。

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不妨计算一下:假设本科毕业就参加工作,90年出生的人已经工作7年了,工龄7年已经是一般公司中层管理者的资历;92年出生的人已经工作5年了,按照正常的成长速度,工龄5年的人手头已经开始负责公司的核心项目;哪怕是97年出生的人,今年也即将大学毕业,走上工作岗位…….

阅读书目:量子领导者

导语

根据美国知名调查机构PayScale的数据,2018年,苹果员工的平均年龄是31岁,Google是30岁,Facebook和LinkedIn是29岁。而在国内,腾讯、华为的员工平均年龄都在28岁左右。90后已经成为职场的主力。

作者何人?

不确定时代,你需要学会量子管理,并成为一个量子领导者。

但作为管理者,如果你管理的90后足够多,一定经历过以下情况:

丹娜·左哈尔,大学主修物理学和哲学,后来在哈佛大学深入研究东西方文化,并取得哲学、宗教暨心理学博士学位,后来因为美丽的意外,闯进了企管领域,受壳牌、沃尔沃汽车、摩托罗拉等多家知名企业邀约,在企业内部引入量子管理课程。

大家可能会问物理学跟管理学有什么关系?我认为物理学和管理学是始终可以结合在一起的。自17世纪牛顿的机械物理学理论提出之后,很多领域的科学家都在尝试着把自己的学科领域和物理学相结合,管理学就是其中之一。

  1. 有些员工耐不住批评,一言不合就“闪电辞职”……

  2. 有些员工想法特别多,但是执行力不够,被领导稍微质疑就回怼……

  3. 有些员工上班迟到不说,别人都还在加班,他们却到点就走……

  4. 有些员工甚至在网上吐槽公司,不愿意接受公司文化,不和大家集体行动……

这本书说的是什么?

以管理学大师泰勒为例。牛顿认为宇宙是一个大的机器,泰勒说组织也是大的机器。在这个大的组织机器里面,每个人都处在不同的部门,而且是自上而下被管控的。员工是被动的生产者,是部门的操纵者。

面对这样的情况,很多管理者不知道如何是好。当你的团队有一半是90后员工的时候,我们推荐你看一本书。这本书讲了一个全新的概念,叫做“量子领导力”,或许可以为90后“管理难”的棘手问题提供解决之道。

这本书大体分成三部分:

牛顿思想影响很广泛,全球不少企业家都接受过牛顿的管理思想,但牛顿的世界是一个简单的、遵循法则的、可预测和可控制的世界。而今天的世界是复杂的、不确定的,随时在改变,而且也很难预测,我们会发现自上而下的管理模式有时候并不能奏效。

这本书曾经帮助Google公司迅速成长,《财富》杂志史无前例地五次将Google列为美国“最佳雇主”;在“量子管理论”的启发下,沃尔沃公司显着提高了公司效益和盈利能力,玛莎百货蓬勃发展了一个多世纪……

第一部分,带你走进量子时代;

因此,不确定时代,你需要学会量子管理,并成为一个量子领导者。

我们梳理了这本由“量子管理论”的奠基人丹娜·左哈尔教授撰写的《量子领导者》,从什么是量子领导力、如何用量子领导力来管理组织以及如何构建一个量子组织等角度,剖析总结了90后员工的管理方法,希望给你带来一些启发。以下,Enjoy:

第二部分,教你重启大脑,导入量子思维程序;

量子时代,我们需要“量子管理”

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第三部分,手把手教你如何打造量子组织,如何做量子领导者。

我非常同意海尔CEO张瑞敏说的一句话,那就是目前我们正处于一个量子时代,这个时代是富有改变性的,并且是非常复杂的,我们需要有新的管理模式和领导力来适应这种不确定的时代,这就是量子管理

什么是“量子领导力”?

第一部分:量子时代的商业思维

第一,我们要了解牛顿思维和量子思维两者世界观的不同,因为世界观指导我们的行为。牛顿认为世界是由原子构成的,每个原子在时间和空间上都是分裂的,这导致了各自为政的趋势。但是量子思绪认为世界是由能量构成的,所有东西,包括我和你都是由量子构成的,我们的公司、我们的自我,都是一个能量的形式。在量子物理学里,没有牛顿思维里分割的概念。

传统管理学由牛顿式世界观过渡而来,重视企业效率,强调目标和结果,主要依靠组织和控制。因为牛顿物理学假定所有事物都是确定的,可预测的,如同机器一般运转。

一、量子时代的商业思维是什么?

第二,在量子学的世界观里,我们每个人都是一个能量球,都和周围紧密相连,从而形成一个整体的能量场。在东方古代的哲学里面也有类似的观点,即关系创造了现实,1+1可能大于2。而我们的公司也是如此,一个公司并不是很多部分的集合,而是一个整体,每个在公司的人都是互相关联的。

但这套模式在管理90后员工身上已经不再适用。受成长环境的影响,大部分90后思考问题和意义都是从“自我”的角度出发,不喜欢被强加自己不接受的事情。传统管理学的这种“军事化”的管理方式甚至会激起90后逆反的心理。

1、在了解量子力学世界观之前,你先得了解牛顿世界观。

第三,牛顿认为只有把整体和问题不停地细分,才能够了解一个事物的全貌。但量子观点恰恰完全相反,如果我们要了解一个问题或者一种情境,我们要把它放到一个整体的相关联的情形下去考虑,考虑它与周围事物的关系

量子物理时代的到来,革新了人们认知世界的方式。量子物理学提出了“纠缠”和“不确定性理论“等新概念。基于量子科学的量子思维也在拥抱“不确定性”和“混沌”。

牛顿的理论中,宇宙就像一个上了发条的机器,一切事物的运行都由三条简单的铁律决定,因此所有的事情都是确定的、可预测的。直至今日,我们还受“牛顿式”心理学、医学、管理学所影响,我们生活在“牛顿式”的思维集合中。它建立在绝对性之上,它认为想法和有意识的观察者对物理世界中一切事物的创造和运行毫无影响,物质是客观而真实的存在。

第四,牛顿的观点是非此即彼的、非黑即白的,是一个非常简单化的观点,我们解决一个问题,只可能有一种方法、一种策略,只可能有一个事实,这种观点也是在深深影响着目前美国的社会。但是在量子力学看来,同一个事物可能具有不同的两个方面,既可能是对的,也可能是错的,方法、策略和事实都可能是多个的,我们需要兼容并包

量子领导力是依托量子思维发展出的一种新型领导模式,能够创造性地适应快速和复杂的变化。如果说牛顿领导者擅长“有限博弈”,那么量子领导者则擅长“无限博弈”,知道如何应对不确定的未来。

2、在非微观层面,牛顿世界观并没有错,它只是有局限性,所以量子世界观应运而生。

牛顿型公司VS量子型公司,大有不同!

比如说,玛莎百货就存在这两种截然不同的领导方式。前主席Richard
Greenbury是典型的指挥控制、完成任务型领导。而联合总经理安德鲁·斯通是一名量子领导者,甚至允许手下在他的办公室开“骂街会”。

量子世界观认为我们生活在一个“参与性”的宇宙之中,作为有意识的观察者/主体参与了对现实的创造,对自己的行为、更对世界本身都负有责任。量子科学展现给我们一个纠缠的宇宙,所有事物都微妙地相互联系,事物之间的关联总是同步发展的,缺乏一个明显的信号,而事物运行的模式则展现出一定的内在顺序。

量子力学里有一个非常重要的理论,那就是海森伯格(德国著名物理学家,量子力学的创立者)的不确定理论,他认为我们生活在一个充满问题的时代,而不是充满答案的时代。我们永远不可能了解一个事物的全貌,我们了解的只可能是一部分,它的外面还有更多等着我们去探索的内容。

两种不同的管理方式发生过激烈的碰撞和摩擦。但是,外界将玛莎百货的成功归功于两种领导方式的合作,个体总是不相同,根据个体调整管理方式才是成功的管理之道,90后员工无疑是更适合后者——量子领导。

3、要塑造量子世界观,先问自己四个重要问题。

那么我们如何去了解外在的现实呢?那就是提出问题并且实验。就像我们向池子里投一个鱼钩,把池子里面的鱼给钓出来,这个鱼就是一个现实。我们问的问题越多,钓的鱼就越多。

尽观当下,转型成功的企业,如Google、苹果、IBM、华为等,都采用了量子领导方法。

我从哪里来?

在量子力学中,我们生活的世界是一个参与性的世界,每个人都可以成为世界的创造者。我们通过提问、决策来创造这个世界,因此我们对这个世界是负有责任的,你怎样去创造这个世界,这个世界就是什么样子的。

量子领导一般具有以下特征:

我是谁?

这种我们自己来创造社会或者环境的理论,赋予了我们很大的权利,也让我们承担着很大的责任。一个良好的公司,需要一个好的领导者。管理者和组织的个体等人的行为随时随地对公司、外部世界和社会产生着影响。这就解释了为何量子组织的领导者是一个激发型的、鼓励型的领导,他能够提供企业愿景,以及为员工作出好的示范

  1. 兼容并包,能容纳团队里的个体差异。

  2. 拥抱自由,鼓励自下而上的创新。

  3. 具有问题思维,鼓励内部发现问题并找出答案。

我为什么在这里?

在牛顿型的公司,也就是原子型的公司,每个公司分为不同的部分,包括生产、研发、销售等,每个部门都不是相互联系的,而是听从自上而下的指挥。而在一个量子型的公司,就是一个整体,每个人都彼此相连,每个部门都息息相关,是透明的,是能够相互交流的,每个人都对自己所处的环境非常了解

领导者是公司的“头羊”,但是公司的成功除了需要“头羊”的带队也需要“羊群”的跟队。领导者不仅要改变自己的领导思维方式,还要变革公司的组织模式,使其具有量子特性,即量子组织。

我能做什么?

而且,一个量子型的公司权利不是集中的,而是分散的。比如:海尔把自己的公司分成了很多个小的业务组,每个业务组之间彼此相连,也彼此合作。同时他们也是独立的个体,分别有自己不同的产品、技术人员,以及消费者。

量子组织是由关系构成的新的系统,大于每一个部分的总和,包含很多非层级、自组织的网络。权力来源于很多互相作用的中心,也来自外围。量子组织采用非干预式监管,对不同的意见和做事方法表示肯定和支持。

正如书中所言,我们每个人都要去“千千万万次感受现实经验,到‘灵魂’的铁匠铺中去锻造‘我们’种族未被创造的意识”。总而言之,我们要找到自己的使命,找到我们力量的中心。

在一个牛顿型公司,消费者被看作是被动型的。而在量子公司看来,消费者才是真正的上帝,我们需要问消费者购买什么,然后我们根据他们的反馈给出相应的解决方案。在这样的组织里,消费者能够决定他购买什么样的产品。

相比传统组织模式,新型的量子组织具有鲜明的特点:

在牛顿型公司看来,公司和公司之间的关系是竞争关系。而量子管理学认为,公司和公司之间是彼此合作的,他们致力于如何能够实现共赢,共同帮助消费者

1.具有整体性,整体影响局部,每个部分相互关联。

牛顿型公司主要追求的就是利益,而且想着如何能够给予的最少,比如说如何能够给工人最少的工资,如何能够从消费者那里获取最大的利益。但是一个。

2.处于有序和混乱之间,充满不确定性,难以预测。

量子领导者的九条法则

3.鼓励自下而上的创造性。

第一,要具有自觉的意识,去了解组织是一个自组织的形态。我们要知道公司的信仰是什么,愿景是什么,价值观是什么,优势是什么,公司为什么存在,公司目前存在着什么样的问题,如果存在问题,又该如何去改善。

4.兼容并包,不是非此即彼,黑白分明的。

第二,要具有自己的愿景和价值观,不应该唯利是图。公司诚然是需要盈利的,但是要明白为什么要盈利,要成为一个具有愿景和服务型的公司,我们的服务也是需要有质量的。

5.具有问题思维,鼓励内部发现问题并找出答案。

第三,要足够的灵活。一个量子型公司,就像一只小鸟一样非常灵活,它不会用过去的解决方案去解决今天的问题,而是时刻准备好去解决未来的问题。它随时准备着为了消费者的改变而改变,为了市场的改变而改变,为了经济形式的改变而改变。

与之相应的,量子管理学的观念可以简要概括成三点。

第四,要有多样的方法解决问题。要欢迎来自不同背景、不同文化的人,我们要欢迎有人向我们提出质疑,多样化代表着我们要迎接或者随时准备好迎接不同的声音。

第一,要相信你的每个员工都有无穷的创造力。量子世界观认为每一个个体都是量子化的,量子化的员工有很多变化的可能。把每一个员工当成理性人和经济人来看待,组织可以控制和规划个体的行为,每一个员工都可以被设计和产出。简而言之,你可以培养出你想要的员工。

第五,遵循海森伯格的不确定性理论,要勇于提问。领导者需要能够倾听周围的声音和建议,甚至是批评。

第二,在管理的过程中,所有的量子都能以一定的方式提供一个方向,这个方向就是公司的文化价值观。当整个公司的人都符合这个价值观的时候,就会爆发出无穷的能力。以往的组织结构是自上而下的金字塔式的,而新模式是网络状的,每一个量子都在互相影响。

第六,一个量子型的领导者是虚心的,会尊重周围的人,随时准备接受周围人的意见。

第三,要保证量子行为能发生作用的话,组织决定就要能够做到开放、透明、平等。

第七,要不怕犯错,能够发现自己犯了错误,能够了解到问题之所在,才是企业进步的源泉。

因此,量子组织对内其实是一种互相激励的关系网的构建,这种互相激励存在于老板与员工、员工之间以及各大职能部门之间。组织内的每一个部分都互相关联,普通员工的想法也可以有效传达给高层,进行自下而上的创新。而对外,量子的不确定性使得量子组织具有非常大的灵活性,能够不断发展,不断获取新的信息源和技术系统,来适应不断变化的环境。

第八,要具有同情心、同理心,站在他人角度考虑问题。要立志于做一个服务型公司,服务周围每个人乃至服务社会。

传统的结构固定的组织模式强调结果导向,害怕失败。因为传统管理者总想着规避风险。新型量子管理方式为此提供了解决之道。因为量子组织管理的本质是一种风险共摊。

第九,可能也是最重要的一点原则,**就是我们要有自己的信仰,要有自己的职业操守**。我们之所以成为领导者是因为我们从自身,本身认为需要为这个社会、为整个世界去付出,去服务。

共享信息,共同决策,由所有员工一起探索成功的多条路径,尝试多种可能性,这才是应对多元市场的解决之道。

中国会逐渐成为一个强大的、睿智的,并且具有量子思维的国家,而中国的企业也会如此。世界上的价值观会逐渐受到中国价值观的影响,从而,中国的价值观也会传遍整个世界。

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企业家五问量子管理

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一、有些企业家们担心量子管理是不是只适合某类企业,比如创新型的组织,对于传统的制造企业、重视流程的组织是不是不太容易运用?有没有局限性?

让效率和结果靠边站

我不这样认为,量子管理可以应用于所有公司,包括传统企业和创新型公司,因为现在我们所处的时代,不管对于传统企业还是创新型公司,都是生存在同样一个随时随地在改变、不确定的时代。所以,所有公司都需要有一个服务型的意识,需要创立自己的愿景和价值。量子思维是普世的。

量子管理方式真的可行吗?

二、量子管理学和中国传统文化中的哲学思想很相似、很一致,有哪些管理思维的契合点呢?

在《重新定义团队:Google如何工作》一书中,在Google执掌人事多年的拉斯·洛博克分享了Google的量子管理方法。

我认为,道家有一个观点,就是人要随着自然的趋势而进行合理的改变,人不能够违背自然,而是要顺应自然。在量子管理学当中,也是有这样一种观点,我们有各种各样不同的方法,是应该去适应这个方法的动向,应该去选择适应我们组织形式的方法,而不是反其道而行之,这个是量子力学和中国传统哲学的契合点,这也是王阳明曾经提出过的一个观点。

拉斯洛·博克是人才和团队管理的顶级专家。他加入Google后,Google的员工数从六千增长到近五万,在全球四十多个国家设立了七十多个办公机构。

三、有些管理者提出,量子管理学中的“不确定性”是不是有一定的规律可循?

《财富》杂志史无前例地五次将Google列为美国“最佳雇主”,也让Google成为目前职业人士最向往的工作地之一。Google拥有的90后员工也是规模空前,Google最年轻的产品经理助理只有21岁。

我认为不确定性指的是不可预测性,这跟中国道家哲学有一点像,“道”是随着一定的法则而运行的,但是这个法则又是不可预测的。所以我们要做的只是没有一个统一的固定方法去遵循这个“道”,而是随着这个“道”的改变而改变,这是所谓的不确定性。

拉斯洛·博克认为,工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求。在互联网时代,Google扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式,才是激发团队创新的动力。

四、如何理解量子管理学的“多样性”?

在阐述Google文化时,他反复强调了三大基石——使命、透明和发生的权利。其中的两大基石——透明和发生的权利,简单地说就是自由。Google主要通过以下几个方面来给予员工自由。

多样性是指方方面面的多样性,包括组织的多样性、社会的多样性,比如说每个人可能都会对同一个问题有不同的看法,那么我们就要遵循他们这些不同的看法,这是多样性的一个体现。另外,我们可能会用不同的方式去激励员工,这也是一个多样性的体现。我们需要尊重多样性,与这些多样性进行沟通和交流,这些各种各样不同方面的多样性结合起来,形成一个整体,从而能够推动整个组织不断地向前发展。

共享信息,给予每位员工百分百的信任。

五、在实际管理中,量子管理学所言的“注重服务”和我们讲的“顾客至上”的原则到底区别在哪里?

Google内部实行“默认公开”制度,每位员工都能从内部数据库里查看公司所有关键业务的代码库。同时,Google还实行每周五全员会议,公司高管向全公司员工通过一周的最新情况,让每个员工都能了解公司中发生的事情,使得数据都得以分享,从而提升员工表现。

量子管理学中的“服务”不仅仅是关注消费者意愿,也要尊重组织内部的人。公司作为其中一个载体,能够把消费者和公司结合在一起,或者把员工和公司结合在一起,它是一个支撑沟通的桥梁,这是我想讲的“服务”。

在提高公司透明度方面,拉斯洛·博克还介绍了桥水联合基金公司的做法,桥水联合基金公司每一次开会都会形成会议记录,并把它让所有员工知悉,这样一方面能保持公开透明,避免出现“我从没说过这些话”之类的情况;另一方面,保持信息交叉能让每个团队都能了解其他团队的工作,从而避免出现重复劳动的情况,提高效率,同时也能避免出现内部竞争的情况。

(本文根据第26届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成,未经本人审阅)

这样一来,当信息共享的时候,绝大多数人做出的决策是一样的,或者是相似的。培养人其实本质上并不是给他安排一个工作,或者出考题,而是把信息权共享出去,让员工在充分知情的基础上,一起参与决策。

管理点评

限制经理人的权力,赋予员工足够的自由度。

量子领导力是一种思维方式

在董事会权威和传统自上而下稳定金字塔结构的压力下,构建新的量子组织并非易事。量子组织是自下而上、自组织和涌现的。构建量子化团队的核心是提升内部流动性和每一位员工的责任心,给员工充分的自由度,这也就意味着,有些决策权必须在一线工作者和管理者中重新分配。

左哈尔提倡的量子领导者是一个很重要的思维模式的变更,是一个创新的管理思维模式,而这个思维模式,特别是在中国传统文化中已经有所体现,但并没有被总结。她所著的《量子领导力》一书,实际上就是用科学的角度解释了中国传统文化的精髓。

因此,Google会剥夺管理者对员工的控制权。由一组同事、委员会和独立团队来做出类似“雇用谁、给谁加薪、给谁升职”等决定,让管理者成为一个服务团队的人,成为一个清除路障,鼓励团队的人,摒弃管理最倚仗的所有工具,给予员工充分的授权。这种做法,也有利于员工能像创始人一样思考,掌握主动性,举下而上地工作。

量子领导力是一个理论框架,既有实践的支撑,但是更是从一个新的理论角度展示或者针对企业所面临的挑战和问题。因此,它不是一个简简单单的术的东西,我们拿来即用,它是一种思维方式。如果企业家们听了之后没有认真思考这种思维方式背后的东西,而是简单把它跟企业的行为和企业的文化战略做一对一的对接,那你可能会遇到很多挑战和问题。

量子组织是注重愿景并且追求价值的。一个传统的牛顿式组织只售卖产品,他们竭尽全力满足或控制市场需求,让人们对他们的产品产生欲望。而量子组织意识到人们是追求意义的,意识到消费者总在期待新的可能性和新的价值,量子组织鼓励突破现有市场的创新。

量子世界观的核心观点,就是强调整体而非部分,强调关联而非分离,强调团队而非个人,强调用多种方法去解决问题而不是一种简单的方式方法,强调提出问题并非提出问题是解决问题的最好方式方法。因为我们面对的这个世界是多元的、复杂的、不确定的,找到一个解决方法之后,可能新的问题还会产生,而这种辩证思维要求企业家应该不断地提出问题,不断地给自己的企业提出挑战。

在Google,甚至没有一个严格的绩效管理机制。员工可以利用20%的工作时间做自己工作以外的事情。公司内部有一个评估新创意点子的公式:“70/20/10模式”,即员工将70%的精力放在核心业务上,20%放在与核心业务相关的创新业务,而10%可以放在开发较为疯狂的创意。这些创意有的可能发展成为广受欢迎的产品,有的则可能是不太现实而被暂时搁置。

一个企业、一个组织,应该做的事情是通过各式各样的方式方法,把各种潜质充分挖掘出来,而不是压抑这种潜质。从量子力学的角度来看,互联网+的世界就是量子世界,在量子世界下不同的人,特别是能够在今天成为中国企业家中的佼佼者,创造出巨大的价值,与其挖掘潜力很有关系。

Google这种让效率和结果靠边站的量子管理方式不仅没有搞垮公司,反而让Google坐稳了互联网商业帝国的头几把交椅,量子管理的科学性可见一斑。

在今天的量子世界里,不论你是谁,不论你的过去如何,不论你的今天如何,不论你年纪如何,你都有可能真正创造出奇迹,只要我们不被原来的历史包袱所束缚。把未来拉到今天,而不是把过去拉到今天,用未来的标准做事的企业都有可能成功。

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我们可以看到,外资企业在中国之所以能做得好,是因为分工细腻,但是这种分工细腻,一定要有自己的核心经营环境,环境是不变的。环境一旦发生变化,分工细腻就变成了一个组织上的障碍。我们发现日本大型企业之所以衰落,就是因为它的结构性太强,它无法面对变化的环境,而作出自己的变革。

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而量子领导力不仅是个人的个体分工,而且是多功能的整体。因而这种集成的能力变得尤为重要。一个组织如果变成一种集成能量,那么我们要把所有人积聚起来,这时候组织的问题来了:人和人之间如何建立信任?人和人之间如何进行合作?企业和企业之间如何实现双赢?从这个意义上讲,量子领导力绝非脱离社会、脱离文化、脱离现实的一个理论框架,它必须跟企业当时、当地的经营环境联系起来,你才能真正理解量子理论的意义。

量子管理是解决90后员工难题的钥匙

牛顿世界讲究竞争,量子世界讲究合作,这不是简单的道义问题,核心在于在今天的互联网+世界,你中有我我中有你,但是我今天跟你竞争,如果我把你打倒在地,再踩上一只脚,让你永世不得翻身,会发现我最后的结局也同样是悲剧。稻盛和夫的核心思想是讲利他经营,敬天爱人,就是说能够跟人保持一定的合作,同时也给对手留一定的空间。稻盛和夫因为这个利他思想,在拯救日航的过程中,他的很多竞争对手都对他伸出了友谊之手。这反映出一个人利他最终是最大的利己,这是大智慧。这也是量子领导力的一个重要核心。

90后的主要特征与父辈不同,时代赋予的差异,或许是90后管理难题的根源。

我相信左哈尔的这些管理思想可以给中国企业带来一次飞跃。中国企业持续发展,在世界上成为大的企业、有规模的企业、受人尊重的企业,那一天一定会到来。

90后经历了互联网的诞生,而互联网改变了人们收集信息的方式。没有互联网之前,70、80后从小到大都是被动接受信息,而在信息爆炸的互联网时代,90后是主动接受信息。接受信息的不同就会造成一个人的内在系统改变。接触的信息多了,价值观会比较多元。

口述|[英]量子领导力学创始人:丹娜·左哈尔

此外,90后大多是独生子女,在成长过程中独享家里的宠爱。因此,90后是非常自我的一代。自我不等于自私,自我是思考问题以自我为中心。

整理|朱冬

90后身上这些与父辈大不相同的新特质让老一辈的管理者非常头疼,一时找不到管理的方向。

点评人 | 北京大学国发院BiMBA联席院长
杨壮

量子管理论的“不确定性”和“兼容并包”,恰恰是解决90后员工管理难题的钥匙。

来源 | 中国管理咨询网返回搜狐,查看更多

量子管理论认为,人是追求意义的,这与马斯洛需求理论的最高层不谋而合。马斯洛需求理论认为“人需求的最高层次是自我实现的需求”。这一点在90后身上尤为适用。对他们来说,有一点非常重要,叫做共识,他们非常渴望价值认同。

责任编辑:

在职场上,
90后几乎很少拍领导马屁,却经常膜拜各种“大神”。他们不爱听正确的废话,也忍受不了腐朽陈旧的套路,有很多自己的想法。如果你管理的90后足够多,又经常在他们面前叨叨老一套的说辞,那么你一定被90后怼过。但他们却愿意捧“大神”,因为他们认定,“大神”是学习的榜样,是他们也想成为的人。

90后管理问题,说白了,就是价值观引导问题。因此,在管理上,这种“自我实现”可以转化为员工对公司的认可,让员工意识到自己与公司是紧密关联的,最终达到自我的价值观与公司的价值观和愿景高度一致。

因为梦想,人们能超越失败和个人极限。新型量子领导者能够将公司愿景与90后的价值观结合起来,让员工深受价值观和愿景的驱动。

90后的种种特征在呼吁新型量子领导方式的诞生,过去在金字塔顶尖的CEO要转化成员工的服务者。

服务型领导者应该有更深层次的价值观,并且有意识地将服务融入自己的领导风格中。服务型领导者的观念是平等的,接受自下而上的创新,愿意在组织的变革中领头,拥抱新的思想和新的工作模式。

量子世界观认为我们活在一个参与式的宇宙中,大家都是共同参与创造的局内人。“在量子组织中,雇员不再是被动的生产单位,他们不是公司投资的智力成本或人力成本,雇员就是公司。”

新时代的90后员工管理,或许正如左哈尔在书中所说:“我们发现问题,发现问题的同时我们也找到了问题的答案”。世界是变化的,不久之后,00后管理问题也将成为90后领导者们思考的命题。既然无法阻止变化,那不妨拥抱变化。

正如这本书的译者所言:“在复杂多变的量子时代,领导者们是时候改变牛顿思维,开始量子领导思维风暴了。”

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图书信息

作者:丹娜·左哈尔

译者:杨壮、施诺

出版社:机械工业出版社

Reference:

《宗磊:如何管理90后员工》BY 臧建军和他的小伙伴(ID: zjjfrineds)

《重新定义团队:Google如何工作》——企业文化篇BY 简书作者方山夫人

题图及内文图片来自pexels.com和pixabay.com,授权基于CC0协议,如有侵权,请联系我们处理

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